PayPayプロダクト本部PMO部とは？その仕事内容に迫る！

待望の緊急事態宣言解除！ということで、私たちPayPay Inside-Out編集部も今回久しぶりのオフィス出社、撮影・取材を果たしました。実に1年ぶりです。　ということで、今回のプロフェッショナルズは、PayPayのプロダクトチームPMO部亀山翔大さん、庄司和正さんの仕事と魅力に、オンライン取材ではできない『至近距離』からの入魂取材してきました。

カオスな状況を秩序立てる立役者

そもそもPayPayプロダクト本部PMO部とはどういうチームなのか？

庄司：
僕は面接でもよく言うんですが、PayPayはこれまでアホほどのスピード感で駆け抜けてきちゃってるので、本来あるべきものがなかったりということが珍しくないんです。そんな中でも、プロダクトチームが品質とスピード感を保って、ちゃんとアウトプットを出せるように、規則や約束ごとを作り、カオスな状況を秩序立てて整えていく。それが僕たちPayPay PMOチームのミッションだと考えています（笑）。

一般的な、いわゆる、プロジェクトマネジャー（以下PM）を束ねるイメージのPMOとは異なり、僕らは完全に横同士の関係です。PMはPM、PMOはその横にいて、プロダクト本部内のシニアTechとか各領域のキーパーソンと多く関わって仕事をしています。

亀山：
PayPayのプロダクトPMOは、図に示してるようにポートフォリオからプロジェクトサポートまで広範な範囲を見ることが求められています。庄司さんが説明したように組織としてはフラットですが、カバーする範囲がそれぞれ違うのでそれを補い合うような形で進めています。部署内や部署間の調整ごともしますし、PMやTechをサポートもする、標準化や業界のスタンダード（方法論）等も組織に合う形に取り入れていくこともして、組織としてより推進力が持てるように動けるように脳で汗をかきながらやっています。

本部内だけでなく、経営陣や法務など他部署のステークホルダーとも密に関わりますね。特にPayPay社長の中山さんは、週1でプロダクト本部とミーティングを惜しまない人で、僕らプロダクト本部がデータや傾向を示しながらこうしたいと考えていますと直接ぶつけると、良いところは褒めていただけますし、考え方が甘いと鋭い指摘を受けます。また同時に世の中の動きや、会社としての戦略を中山さんの言葉で説明いただきながら、こうしてほしい、とプロダクトの細かいところまでダイレクトにフィードバックをくれます。その近さのおかげで僕らも経営のめざす方向、中山さんの考えがよく理解できるようになりましたし、各ステークホルダーとの連携にも気を遣ってくださるので、プロダクトとしても組織としてもスケールしていける環境が整っていると思います。

3.5時間の会議で250超案件を裁く。そのために2カ月かけて準備

庄司：
PayPayでは基本、四半期ごとにロードマップを策定します。40～50人で動かしていた3年前とは違い、今やマーケティング、マーチャントチームなど、各部門があれやりたい、これやりたい、とものすごい数の要望が集まってくる。そこで四半期が始まる相当前から、次の期でやってほしいことリストを、指定フォーマットで募集し始めます。

結果、四半期で250を超える要件リストが集まってくるので、これを中山さん、馬場さん、CTOのハリンダー、全本部長を一同が集まる3.5時間の会議で一発勝負！で采配してロードマップに落とし込みます。その仕切りを僕らたった5人のPMOで行うので、この会議の準備には2カ月くらいかけて必死に取り組んでいます。

ここで一番大変なのは、部署ごとにリクエストの形状にばらつきがあること。そしてプロダクト本部が求める情報に足りていないことが殆どなので、ここでもフォーマットを用意し、250案件が正しく評価でき得る状態に整備していく必要があります。プロダクト開発に限らず、法務・リスク、経営企画、ビジネスなど様々な評価観点から、案件を評価してもらい、最終的には3.5時間の中で正しく意思決定ができる状態まで事前調整を磨きこみ尽くします。このプロセスが最大の難関です。

PRDを書く習慣もなかったところからの“尽きない”基礎整備

庄司：
プロダクト本部はPayPay社内でも特別なチームで、約250人が所属するうち、外国籍社員が6～7割を占めます。その殆どがTechで、約20人がデザイナー、30人がプロダクトというプロダクト本部全体の管理サポートを僕たちPMOがやっています。

例えば、当初のPayPayではPRD（プロダクト要件定義書）をちゃんと書く習慣すらなく、ひたすら立ち上げてたんです。でも、PRDがないと開発するTechは困りますよね。それでPMが書き始めたんですが、そうすると今度はPMの書いたPRDがわかんない、ってなったんです。だったら「Techはどういう情報がほしいの？」　「QAはどういう情報が欲しいの？」と困っているメンバーに順番に聞いて回り、PRDの基礎情報となる部分をテンプレート化して「このテンプレートを使ってPRD書いてくれ」とPMにオーダーして、みたいな感じで、ずーっと改善が続いていますね。尽きない。

亀山：
庄司さんはCMO（チーフ”文字“オフィサー）と中山さんから役職をもらっていまして（笑）、アプリ内の表記ゆれ、画面ごとにちょっとずつ違っている日本語は庄司さんがCMOとしてチェックしています。

外国籍7割のチームで担う絶対的役割

庄司：
たしかにPayPayアプリは当初日本語が怪しいなんてこともありまして（笑）。プロダクト本部は世界35を超える国から優秀なエンジニアが集まっているけれど、彼らは開発のプロであり、日本文化、法律への理解は乏しくて当たり前。そもそも、日本の法律ってややこしいし、企業はそこをきっちり遵守しようとするので、法務とプロダクトが衝突する場面も頻繁に発生するんです。僕らはプロダクトの人間だから、当然プロダクトのいうことがわかるし、法務の言うことも同じようにわかる。特に金融では遵守しなければならないことが多いので、あえて調整役という自負を持って動いています。

日本語と英語の2カ国語で発信することへのこだわり

庄司：
微妙なニュアンスでも日本語話者同士なら伝わりますが、英語話者との間では、シンプルな言葉で伝えることを強く意識しています。どんなバックグラウンド同士であっても、わかりやすいシンプルな英語だったらわかる。そこは意識しています。

亀山：
言葉の話でいうと、日本語話者には日本語で、英語話者には英語でないと伝わらない。入ってこないことも多い。通訳さんにももちろんご協力頂いていますけど、伝えたい相手の話す言語で発信することをこだわっています。

プロダクト本部内の共通言語的な話でいうと英語になるので、本部内では英語オンリーで発信している情報も、部外への発信では日英、日本語主、英語サブで発信するように徹底しています。情報を発信しても、人が動いてくれないことには意味がないですよね。

Techの舞台、プロダクト本部でTechに寄り添う

庄司：
プロダクト本部ってものづくり舞台、つまりTechの舞台だと思ってるんです。なので僕らは、いかにTechの人たちが、効率よくアウトプットできるか、寄り添っていきたい。シニアTechメンバーたちとは、Yahoo! JAPAN時代からつきあいがある人が多く、何か困ったことがあっても「とりあえず庄司さんに言っとくね。」と庄司に言っとけば解決しておいてくれる、そういう頼られる存在でありたい。

亀山：
庄司さんにシニアTechとの特別な信頼関係があるとすれば、僕はTech Leadたち（現場のマネジャー）はじめ実際に手を動かす方々とよくやりとりをしますね。現場の困っていることはそのまま全体のパフォーマンスにもつながるので、おさえる部分はおさえつつもなるべく当人たちがスムーズに運用できるように意識しています。JIRA（管理ツール）でより詳細なコントロールができるようになりたいなど要望が来る場合もありますし、人が常に足りないのでリソースの影響で依存関係の問題が出てくるのですよね。そういった問題を解消したり、データを収集・分析を通して少しの労力で全体の効率があがるように提案をすることもあります。PMOってこんなことやってくれるんだなーと共通認識を持ってもらえるようになったのか、いろんな相談が来るようになりました。

顔を覚えられてなんぼ。うざいくらい発信するようにしている

亀山：
入ったときからWFA（※リモートワーク）なので、覚えてもらえるように常にZOOMでビデオをONにしています。対面で会って得られる情報量、他部署の人たちとのやりとりなどで、特にこの人はどういった考え方で、こういう人、こういう考え方、などの情報が取りづらい面は苦労してます。

庄司：
意外かもしれないけど、オフィスに出社してた時の方が人の時間を押さえるのがずっと大変だったんですよ。忙しい人ほど会議室を渡り歩いているので基本的に席にいない、話をしたい時にはその人の時間と会議室の両方を抑える必要があって、会議室が空いてない、みたいな。逆にリモートワークの今の方がカレンダーの空きを見て「10分だけZOOMいいっすか」とSlackして、すぐぽっとミーティングを入れられたりする。ただ僕は出社時代に培った人間関係（過去の遺産）で食えてるけど、翔大さんはそこがないから、そこだけはちょっとやりづらそうだね。何かを調整しなければならないときはZOOM越しではわかりえない、相手の人となり、みたいなところが掴みづらいことがちょいむずかもしれない。生産性の観点でいうと断然リモートの勝利だと思うけどね。

亀山：
確かに生産性（アウトプット）の観点では、圧倒的にリモートですよね。今は月1出社を推奨して、この日このチームいるから、いってみようとか、オフィスに知ってる顔がいたら、対面では初めましてといいつつ雑談ベースで「なんか困ってることない？」など聞くようにしています。

信頼残高を積み上げて、人が寄ってきたくなる自分であれ。

庄司：
PMOはコミュニケーション力が大事です。たとえば僕は全然英語ができなくて、社内のEnglish Boot Campでも初心者クラスだけど、なぜか外国人とぺちゃくちゃ話せてしまう（笑）。わかりあいたい、わかろうとする、それが大事。好奇心と、なんかよくしていきたいっていう気持ちが前に出てくる。

PMOを名乗る人には最低限コミュニケーション能力はもっていてほしいけど、翔大さんみたいに学術的に特化している人もいればいいし、分析に強い人など各自強みをもっていればよくて、それ以上に大事なのは、人が寄り付きたくなるものを持っているかどうか。

Techがちょっと話しかけてみようかなって思う、そこに至るまでは一緒に仕事をして、課題を解決してあげたり、実績をつくり、信頼が得られて、信頼残高積み上げて、いろんな人を助けて、次に困っているときにまた頼られる自分であろうと、人が寄ってきたくなる自分でないとダメだと思う。

思った以上にカオスだった

亀山：
実はPayPayに入る前は、もっと成長にも耐えられるようなナレッジやプロセスが整備されているだと思っていたけど、入ってみたら、おおお！ってカオスだったんです。チームが大きくなればなるほど、それまで使えていたものが使えなくなる。ステージが変わったときにまたカオスになる。

チームを再編成すると、合わなくなるパズルのピースが出てきて、またスクラップ＆ビルドしなくちゃならない。そういう連続。そして、そこはツールを変えれば解決するって問題じゃなく、伴って人や組織の方を変えていかなきゃならない。PayPayは立ち上げからまだ3年だから、人も組織も変化に柔軟なのがすごい。実際に変化しなくちゃならないし、明日からチーム変えるよ、じゃ今度はどう変えようっていうのをPMOはどんどんやり方を変えながら機能させ、数カ月したらまた壊さなきゃならない。

もちろん今まであったプロセスを改善、最適化、自動化していくことも重要だけど、ある程度機能しなくなってきたプロセスを思い切って削除することもとても必要で、プロダクト本部全体でそういう意識を持てているように思います。

PayPayのよいところは失敗を恐れないところ

庄司：
PayPayには「動かないことの方が悪」という空気があって、そこがいいんだよね！なんかおかしくね？ってルールを作り、秩序を保とうとするけども、せっかく作ったから守ってよ！ではなく、スクラップ＆ビルドで、やってみて変えていく。

Techからもどんどんフィードバックがきますし、中山さんもそういうメンタリティ。じゃどうするの？って楽しんでる。未来志向。逆にあんまり考えていないと、本質をつっこまれて「そうなの？なんでそうなるの？」って。「で？」ってなるから、本気で考えないと。

コロナ過で大きくロードマップが変わったときもビジネスを止めなかった

庄司：
変化への対応力でいうと、2020年4月に突然完全リモートワークに切り替わった時もPayPayは対応がすごかった。その前週まで普通にオフィスで会っていた仲間と「来週からオンラインだとやりにくね？」って言ってた翌週から、100％リモートに切り替わった。

それと同時に経済状況を踏まえてロードマップもガラッと切り替えた。日本の企業からすると、PayPayプロダクト本部ではロードマップを変える、その早さと考えが本当にすごい。開発がどこまで進んでる、とかいうことに業を煮やさず、あっという間切り替えて進んだ。まさにビジネスを止めない、このPayPayの振り切り方はすごかったと思う。

俳優、国連を経て今が一番刺激的で楽しい

PayPayの魅力、 PMOチームの醍醐味は何か？

亀山：
それはもう、あれこれ挑戦したり、深く追及できる最高なこの環境でしょうね。様々な課題がある一方、スピード感を持って進めることができるので、すぐ結果に現れます。業界のスタンダードや使い古されたセオリー、最先端の管理手法などPayPayの現在の課題に有効そうなものは応用してどんどん使いますし、同時に長期的に目指すところも概念としてはあるので、そこに辿り着けるよう少しずつ準備を進めています。

それに懐の深い人がとても多いので心理的な安全性がとても高いです。基本的に人を尊重する大人で溢れていますし、こだわりがあって尖っている人もたくさんいるので楽しいですね。

劇団四季で俳優したり、国連で仕事をしたり、色んなことを経験してきましたけれど、今はここが一番刺激的です。大小様々な課題で溢れているので、目まぐるしい毎日ですが、やりたいことがいっぱいでうずうずしています。

PMOチームの課題とこれからPayPay PMOチームをめざす人に伝えたいこと

庄司：
色んな良いところがあるようにも思えるけど、PMOの作業としては実際とても地味。JIRAのチケットを一つ一つみてステータスを確認したり、ミーティングの設定やファシリテーション、ロードマップ策定に伴う書類の作成、レポート作成、記入のリマインドなど、一つ一つはとても地味で細かいことをひたすらやる。サポートする範囲が広いので、それだけ色んな要望がくるし、それらをさばきつつ、少しでも効率的に回せるように自動化したり、プロセスを簡略化したりと日々の仕事に忙殺されないように気をつけて行わないといけない。

実際にプロダクトを作っているのはPMであり、Techであり、デザイナー。創業した時から、ひたすらスピードを重視してプロダクトを世に送り出してきたけど、現在はPayPayがもっていた元々のスピードに加えて、「高品質」なものを届けることが強く要求されてる。PayPayの壮大な戦略実現が少しでも加速するような環境作りをPMOがサポートできるようにする必要があるんですよね。

速い成長スピードを求められているからこそ、「今まで有効だったプロセス」がすぐに陳腐化してしまいますし、次々と課題が鬼のように押し寄せてきます。まだまだカオスな状態ですし、さらに大きな難題が降ってくるかと思うんだけど、PMOは「ひたすら無秩序なものにルールを与えて整備されていくのを楽しむ」チームであり、そんなことを楽しめる人に来ていただきたいですね。

こんな人に来てほしい

亀山：
庄司さんが言ってることと似てますが、とにかく楽しく仕事をする人と一緒に仕事がしたいですね。PMOチームは毎日のスタンドアップミーティングがありますが、庄司さんの性格もあり和やかな雰囲気で、一緒に「あーでもない、こーでもない」と頭を悩ましながらみんなで日々格闘しています。このインタビューでは男しか出ていませんが、ジェンダーバランスだと女性の比率の方が高いです。

PMOと言うこともあり、プロダクト本部だけなく、マネジメント層はじめ、他の部署の方々ともやりとりをおこないます。プロダクト本部では英語を中心に話が進みますが、他部署とは日本語で専門用語が飛び交いながら会話をして調整をしていきます。そういった環境でも（もちろん最初は戸惑いがあるかもしれませんが）楽しめて、うまく調整ができるような方ですとスムーズに仕事をしていけると思います。

また、自分の足りないスキルや知識は働きながらつける必要があるのでそこらへんの抵抗がない人だといいですね。新たなスキルをつけるため、また事業をみる視点を養うためPMOの中で定期的に輪読会や勉強会を行いチームの底上げにも時間を使っています。早くPayPayの生活に慣れてもらうために、OJTも充実していますので、あまり不安がらないでくださいね（笑）。一人でもたくさんの人のご応募をお待ちしております！

Az

執筆・編集：Az（PayPay inside-out編集部）/ 撮影：Tak
※社員の所属等は、取材当時のものです。